Trong vài năm trở lại đây, gần như mọi vấn đề xảy ra trong một tổ chức đều được quy cho nguyên nhân là “văn hóa tổ chức” hoặc “văn hóa doanh nghiệp”, nào là văn hóa thiếu hụt, văn hóa “sai lệch” hay “độc hại”. Ngày nay, văn hóa tổ chức gần như trở thành cái cớ cho bất kỳ điều gì “không vận hành đúng cách”. Tuy nhiên, những trục trặc trong tổ chức có thể đến từ rất nhiều nguyên nhân khác ngoài văn hóa kém. Ví dụ như chiến lược sai, cấu trúc tổ chức không phù hợp, quyết định nhân sự không đúng, hoặc năng lực quản lý yếu kém từ nhiều lãnh đạo cấp cao. Văn hóa tổ chức đã trở thành chiếc “rổ” để người ta đổ vào đó mọi sai lầm và thiếu sót. Vì sao lại như vậy?

a. Những giải pháp dễ gây hiểu lầm

Một trong những nguyên nhân chính là việc gần như không phân biệt rõ ràng, cả trong giảng dạy lẫn thực tiễn, giữa hai cấp độ hoạt động rất khác nhau trong tổ chức, và đồng thời là hai nền văn hóa tổ chức cũng rất khác biệt.

Cấp độ thứ nhất là cấp độ thực thi, tức là cấp độ hoạt động chuyên môn, đúng với chức năng mà tổ chức được lập ra để thực hiện: ví dụ như sản xuất ô tô, điều trị bệnh, đào tạo con người…

Cấp độ thứ hai là cấp độ quản lý, bao gồm việc kiểm soát, điều hướng và vận hành để đảm bảo cấp độ thực thi nói trên hoạt động hiệu quả. Chính cấp độ quản lý này quyết định việc cấp độ thực thi có vận hành tốt hay không.

Ở cấp độ thực thi, các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp, có thể và bắt buộc phải khác biệt vì lý do chiến lược. Chính vì thế, văn hóa hiệu suất ở cấp độ này cũng rất khác nhau giữa các tổ chức. Và đó chính là nền tảng tạo nên sức cạnh tranh.

Ví dụ, ngành khách sạn có sự khác biệt văn hóa rất rõ rệt, tùy theo đó là khách sạn 5 sao hay 3 sao. Điều tương tự cũng đúng với ngành bán lẻ, hàng không, xây dựng và nhiều lĩnh vực khác.

Ở cấp độ quản lý, tất cả các tổ chức vận hành tốt đều khá giống nhau. Cấp độ quản lý chính là cấp độ vận hành. Dù là khách sạn 3 sao hay 5 sao, thì cả hai đều phải vận hành đúng, vận hành tốt và ổn định, thậm chí là gần như hoàn hảo, trong hệ thống cạnh tranh và theo tiêu chuẩn chất lượng riêng của họ. Tại đây, các giá trị của quản lý hiệu quả và đúng, tức là giá trị cốt lõi của năng lực vận hành tổ chức, được áp dụng, và những giá trị này gần như giống nhau ở mọi tổ chức.

Một tổ chức chỉ có thể vận hành đúng và tốt theo một cách duy nhất. Còn khi vận hành sai và kém, thì lại có vô số biến thể. Chính sự đa dạng trong các biểu hiện của vận hành kém này lại trở thành chất liệu quý giá cho nghiên cứu về văn hóa tổ chức, đặc biệt hữu ích cho luận văn thạc sĩ hay nghiên cứu học thuật.

Lãnh đạo đúng “cái gì” thì gần như giống nhau ở mọi nền văn hóa, nhưng lãnh đạo đúng “như thế nào” thì lại có thể rất khác biệt. Trong bất kỳ tổ chức nào được quản lý tốt, không phải các tổ chức vận hành kém, bạn sẽ luôn thấy những đặc điểm như: mục tiêu rõ ràng, quyết định đúng, phát triển nhân sự bài bản, truyền thông hiệu quả, họp hành thiết thực và kiểm soát đáng tin cậy, bất kể đó là công ty của Ý, Đức hay Trung Quốc. Biểu hiện có thể đa dạng, nhưng mục tiêu là như nhau.

b. Văn hóa vận hành

Quản lý hoặc là đúng hoặc là sai, tốt hoặc kém, có năng lực hoặc không, và điều đó gần như không phụ thuộc vào văn hóa, cũng giống như thể thao chuyên nghiệp khi được thực hiện một cách bài bản. Điều then chốt là: luôn có nhiều cách làm sai hơn là cách làm đúng. Quản lý sai có vô số biểu hiện khác nhau, bởi mỗi người có thể sai theo một kiểu riêng. Trong khi đó, quản lý đúng lại có phạm vi biến thể rất hẹp. Nếu bạn muốn làm đúng, thì chơi golf ở đâu cũng phải tuân theo cùng một cách, giống như tennis hay cờ vua. Bạn có thể chơi golf sai theo nhiều kiểu, nhưng chơi đúng thì chỉ có một cách. Các quy tắc về hiệu quả và chuyên nghiệp trong quản lý là giống nhau ở mọi nơi.

Từ đó hình thành nên các giá trị của văn hóa vận hành, một hệ chuẩn mực mới trong tổ chức. Những giá trị này chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi con người trong tổ chức cùng hướng tới các nguyên tắc sau: Tập trung vào kết quả, đóng góp cho tổng thể, tập trung vào điều cốt lõi, tận dụng điểm mạnh, xây dựng niềm tin, tư duy tích cực, đổi mới sáng tạo, và trao quyền để mọi người hiểu được ý nghĩa công việc. Đây là những giá trị văn hóa cốt lõi của một nền quản trị chức năng mới.

Những giá trị này giống nhau ở mọi nơi trên thế giới, tới chừng nào tổ chức đó còn vận hành hiệu quả. Tùy thuộc vào lĩnh vực áp dụng, việc quản lý đúng còn cần thêm những kiến thức bổ trợ như: ngoại ngữ, hiểu biết về phong tục địa phương, truyền thống văn hóa… Tuy nhiên, nền tảng vẫn là tri thức quản lý và kỹ năng quản lý, những thứ phải được học hỏi và không ngừng hoàn thiện. Chính điều đó tạo nên một nền văn hóa vận hành đáng tin cậy.

c. Vận hành

Từ “vận hành” (functioning) thường mang hàm ý tiêu cực với nhiều người. Là con người, chẳng ai muốn mình chỉ “vận hành” như một cái máy. Tuy nhiên, đó chính là điều chúng ta nên yêu cầu ở các tổ chức: vận hành một cách đáng tin cậy và tối ưu. Vì vậy, tôi sử dụng khái niệm “vận hành” như một thuật ngữ chung nhất để chỉ việc tổ chức hoạt động ổn định, đúng mục đích và đạt hiệu quả cao.

Điều đáng chú ý là hầu hết mọi người đều rất dễ nhận ra cái gì không vận hành, cái gì đang trục trặc hoặc không hoạt động đúng trong một tổ chức. Và chính những điều đó lập tức thu hút toàn bộ sự chú ý của chúng ta. Nhưng thay vì chỉ tập trung vào những điểm yếu, chúng ta cần hướng sự chú ý của mình vào những phần đang vận hành thực sự hiệu quả và trơn tru, để tìm hiểu tận gốc và học hỏi từ đó.

Chính nhờ kiến thức này, chúng ta có thể tiến thêm một bước đến cái gọi là “thuộc tính siêu cấp” của tổ chức, trong trường hợp này là tính sống còn của tổ chức. Điều này có nghĩa là: duy trì khả năng vận hành lâu dài của tổ chức và khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi không lường trước được.

Ví dụ: Khi một nguồn lực quan trọng cạn kiệt, hệ thống phải có khả năng chuyển sang nguồn thay thế khác và chuẩn bị kịp thời. Tính sống còn vượt xa khái niệm “bền vững”. Một tổ chức chỉ thực sự “vận hành được” khi nó có khả năng ứng phó với những sự kiện chưa từng xảy ra trước đó. Nhà vật lý Stephen Hawking từng mô tả chính khả năng này là biểu hiện của trí tuệ.

Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược biên dịch từ Malik Letter, số 30 tháng 7.2025